武立东:从“宝万之争”看公司治理机制建设


更新时间:2017/05/11 阅读次数:51


  “宝万之争”为社会各界进行了一次公司治理的普及教育,让大家认识到公司治理机制建设的重要性。“宝万之争”一方面表明万科在公司治理方面存在的问题:一是股权高度分散造成公司在股权意义上的实际控制人缺位;二是万科内部治理机制不完善,王石作为创始企业家放弃了股权,使万科的内部治理成了“空中楼阁”。另一方面,宝能收购资金的信息披露问题也需要监管部门在规则方面进一步设计。

 

  “宝万之争”从王石宣称“不欢迎民营企业当股东”开始到宝能罢免全部董事、监事,实际上各方陷入了“零和博弈”的困局,势必对万科品牌、公司价值造成影响。一个公司的竞争力和最终成功是众多不同资源提供者联合贡献的结果,包括创始股东、投资者、员工、债权人、客户、供应商及其他利益相关者。良好的公司治理要促进利益相关者之间开展创造财富的合作,即和谐治理,这是符合公司长期利益的。随着恒大的进入,万科进入多方博弈时代,任何一方要想取得话语权必须要有同盟者,此时各方应该本着互利共赢的原则,回归市场逻辑,通过谈判去寻找一个多方共赢的方案。

 

  有人说事件根源在于王石的国有股东的情怀,这有些偏颇。王石只是针对当时的制度环境和自身条件选择一个最有利于万科发展的道路,才成就了今天的事业,作为一个创始企业家并没有错。而其他包括宝能在内的当事各方也都是在追求自身的利益最大化。都没错,为什么会使万科这么优秀的公司陷入如此困境。这就需要反思一下是不是我们的公司治理制度出现了问题。

 

  长期以来,中国的公司治理理论与实践都是借鉴以美国为主的发达市场经济中的做法。在发达市场经济环境中形成的公司治理理论,是以职业经理人为核心的“监督型”公司治理,在这些国家公司都发展成大型的公众公司,股权高度分散,职业经理人控制着公司的经营权。因此,如何防止职业经理人腐败、通过监督激励机制设计来解决经理人的代理问题,是目前公司治理理论的核心内容。但是,我们发现这种“监督型”公司治理和中国的国情脱节。因为,现阶段无论是国有企业还是民营企业,职业经理人和股东之间的冲突并不是公司治理实践中的主要矛盾,中国民营企业公司治理实践中的主要冲突还是创始企业家和财务投资者之间的冲突,据不完全统计,在民营上市公司中发生过创始人和投资者冲突的达到36.7%,这是公开信息能够体现出来的,实际上还要高。在国有企业职业经理人和股东之间的冲突更不是主要矛盾了,国有企业经营者主要面临着去行政化、二次创业的问题。

 

  所以,我们需要建构起以“企业家”为中心的公司治理理论与制度体系,激发企业家的创新精神、保证企业家对企业的控制。一种理论、一种模式的形成,需要长期实践的积累,因此,要给企业更多的公司治理创新的空间。来实现从“监督型”公司治理向“创新型”公司治理转型。

 

  具体到“宝万之争”的案例,至少在三方面要做些工作。

 

  第一,要推动股权制度改革,要支持一个保证创始企业家权益的股权结构设计。目前的一个权宜之计,就是通过设置有限合伙平台来规避创始企业家和财务投资人之间的冲突,保证创始企业家对企业经营权的控制。但只适合企业主动引进财务投资人,不适合“门口野蛮人”的情况。因此,要推动制度变革、修改公司法,实现同股不同权,如AB股架构、优先股等,给企业家在进行股本融资时更多的选择空间。中国第一批选择在海外上市的互联网公司为了保证创始人权力,都选用双重股权结构,以保证创始人的控制力。

 

  在地域分布上,在美国、加拿大、德国、丹麦、芬兰、意大利、挪威、瑞典、墨西哥、巴西和韩国的上市公司中都不同程度地存在。据统计,采用双重股权结构的上市公司占美国上市公司的8%。最具有影响的还是阿里巴巴的“合伙人制”,这也是AB股架构或者是优先股的变形,就是创始人及其团队,持股虽然很低,不超过10%,但可提名董事会半数董事。这样的安排,就可以保证创业企业家及其团队有效地掌控企业的经营权,在企业运营中最大限度地发挥企业家创新精神。

 

  第二,提高董事会的自主性。董事会的结构和流程在不同国家甚至一个国家内部均不相同,但都遵循一个基本原则:对公司进行战略指导,同时,防止利益冲突,平衡各方对公司的要求。为此,董事会必须作出客观、独立的判断,以便有效、自主履行其职责,这就是自主性,自主性的一个重要保障就是在董事提名方面发挥重要的作用。在我国现实中,大家天经地义地认为都是股东提名,造成董事成为不同股东的代言人,使得董事会沦为不同股东斗争的工具和场所,丧失了自主性。2005年修订的《公司法》没有明确董事的提名权,这样为控制股东通过修改公司章程控制董事提名留下很大的操作空间,成为很重要的防卫机制,但是存在防卫过当的情况,损害了其他股东利益。因此,需要在制度层面进一步明确董事会适度的董事提名权,即推动中国企业董事会自主性的提高,同时也可以防止防卫机制滥用。

 

  目前,有些公司为了防止敌意收购建立起了分级董事会,即每年只能改选1/3董事,任期三年。这种机制能提升董事会的持续性和稳定性,但是不受投资者欢迎,并购发起者要控制2/3董事会席位才能确保成功,因此必须要赢下两次董事会改选,而两次换届最短间隔12个月,已有学者的研究显示,还没有恶意并购方做到这一点。因此,分级董事会成为很强的防卫机制。但是,敌意收购是市场对经营不善的公司管理团队的一种问责,是公司治理中的重要外部机制。过度的防卫不仅阻止了敌意收购也会损害公司价值,进而损害广大股东的利益,因此需要在董事会的自主性和投资者权益之间作出平衡,就是建立可改组的分级董事会,监管部门要设定一个触发条件,股东可以在股东大会上对分级董事会进行整体改组。这样既鼓励董事会的自主性,又照顾股东的需求且对并购机会保持开放。

 

  第三,要推动董事的受托责任,从“宝万之争”案例还暴露出的一大问题就是董事的受托责任意识淡漠。受托责任有效界定了股东、公司和董事三者之间的关系,董事是受公司授权行使经营权,因此,要对公司负责、平等对待所有股东。而在我国实践中,董事认为是得到背后的股东授权行使运营公司之责,因此对提名股东负责。这就把董事会变成了小股东会,也违背了董事的诚信义务。这一点在这个案例中,万科董事会的各位董事是否对引入深城铁、如何影响万科价值进行评估、站在公司的立场进行判断,而不仅仅从大股东的立场出发否定这个议案。

 

  (作者为南开大学中国公司治理研究院 副院长)