CPC国际公司的战略失误


更新时间:2014/12/30 阅读次数:119

1986年夏天,华尔街的财务分析家们开始推测,CPC国际公司,一个非常著名的美国食品加工公司将面临重组。秋天来临,随着股东们抱怨声的日渐强烈,将由Conagra公司,或者Revlon公司,或者一个公司内部管理集团收购CPC国际公司的风声传出。10月,传闻变成了现实,由Perelamn领导的投资集团公开协议收购CPC国际公司,CPC国际公司陷入了前所未有的危机之中。

CPC国际公司的前身Com Products公司成立于1906年,主要业务是对玉米进行加工以提取后续产品,如玉米油、玉米糖浆、玉米淀粉等。1958年,该公司与Best Food公司合并,后者是一个具有良好品牌形象的大众食品公司。合并后成立的新公司称为CPC国际公司,玉米产品加工部门仍是新公司的主营部门,但由于其属于资本密集型、高销售额、低利润率的传统产业部门,面临着过度竞争的市场环境,所以合并的目的是实现某种程度的多角化经营,在快速增长的大众食品市场上分一杯羹。

八十年代初,玉米产品加工部门的赢利能力大幅度下降,与大众食品部门形成鲜明对比。例如,1977年,玉米产品加工部门的资产报酬率是12.6%,大众食品部门的资产报酬率是24.45%。而到了1983年,后者变25.5%而前者仅为6.6%。

尽管如此,公司的管理层仍然将玉米产品加工作为主营业务,制订了长期的经营战略以提高该部门的竞争优势。管理层向股东隐瞒了这一点,自1974年起,经理层都向董事会提交关于公司股份收益的业绩报告,而且将当年收益与前四年的收益进行对比以反映业绩变化情况,但对战略问题只字不提。

1983年以前,CPC国际公司玉米产品加工部门的销售利润率一直是5%左右,1983年开始下滑,1985年到达最低点--10%。而同期大众食品部门的销售利润率一直稳定在10%左右。1983年公司股票的每股收益率从上年的18.5%降为10.5%,许多资本市场分析家和新闻媒体纷纷建议公司管理层将主营业务从玉米产品加工转到大众食品。遗憾的是,这些建议并未受到公司董事会的重视,他们笃信着公司战略规划是管理层职责的旧信条,并未就公司战略问题与管理层展开讨论,参与公司战略,并实施某种程度的控制。

1986年,公司的新任CEO詹姆斯刚刚上任就面临着Perelman公司的协议标购,他花费了巨大的努力进行抵御并获得了成功。在抵御过程中,他进行了公司战略调整,缩小了玉米加工产品部门而扩大了大众食品部门,调整收到了积极的效果,自1987年开始,公司业绩开始回升。然而,在抵御收购过程中,CPC国际公司支付了大量成本,而这一切本来是可以避免的。l如果在1983年公司危机出现以前,公司的董事会能够对公司战略进行详细审查的话,公司是不会落到这一地步的。所以,1987年CPC国际公司在董事会中建立了战略审计委员会,专门对公司管理层战略规划的制订、实施和控制进行监督。

思考:通过这个案例,我们可以看出董事会参与战略决策的必要性,但这只是表象,在其背后还有一个更深层次的问题需要我们去思考,即治理和管理如何实现良性互动?对这个问题,你是怎么认识的?