德日模式本质特征


更新时间:2014/12/09 阅读次数:261

德日治理模式被称为是银行控制主导型,其本质特征表现在以下方面:

一、商业银行是公司的主要股东

目前德日两国的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中,银行深深涉足其关联公司的经营事务中,形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中具第一位的银行称之为该企业的主银行,而由主银行提供的贷款叫作系列贷款,包括长期贷款和短期贷款。

日本的主银行制是一个多面体,主要包括三个基本层面:一是银企关系层面,即企业与主银行之间在融资、持股、信 息交流和管理等方面结成的关系;二是银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系;三是政银关系,即指政府管制当局与银行业之间的关系。这三层关 系相互交错、相互制约,共同构成一个有机的整体,或称为以银行为中心的、通过企业的相互持股而结成的网络。                     在德国,政府很早就认识到通过银行的作用来促进经济的增长。开始银行仅仅是公司的债权人,只从事向企业提供贷款业务,但当银行所贷款的公司拖欠银行贷款 时,银行就变成了该公司的大股东,银行可以自己持有一家公司多少股份,在德国没有法律的限制,但其金额不得超过银行资本的15%。一般情况下,德国银行持 有的股份在一家公司股份总额的10%以下。

另外德国银行还进行间接持股,即兼作个人股东所持股票的保管人。德国大部分个人股东平时都把其股票交给自己所 信任的银行保管,股东可把他们的投票权转让给银行来行使,这种转让只需在储存协议书上签署授权书就可以了,股东和银行的利益分配一般被事先固定下来。这样 银行得到了大量的委托投票权,能够代表储户行使股票投票权。到1988年,在德国银行储存的股票达4115亿马克,约为当时国内股票市场总值的40%,加 上银行自有的股票(约为9%),银行直接、间接管理的股票就占德国上市股票的50%左右。

商业银行虽然是德日公司的最大股东,呈现公司股权相对集中的特征,但是二者仍然存在一些区别。在日本的企业集 团中,银行作为集团的核心,通常拥有集团内企业较大的股份,并且控制了这些企业外部融资的主要渠道。德国公司则更依赖于大股东的直接控制,由于大公司的股 权十分集中,使得大股东有足够的动力去监控经理阶层。另外由于德国公司更多地依赖于内部资金融通,所以德国银行不像日本银行那样能够通过控制外部资金来源 对企业施加有效的影响。

二、法人持股或法人相互持股

法人持股,特别是法人相互持股是德日公司股权结构的基本特征,这一特征尤其在日本公司中更为突出。二战后,股 权所有主体多元化和股东数量迅速增长是日本企业股权结构分散化的重要表现。但在多元化的股权结构中,股权并没有向个人集中而是向法人集中,由此形成了日本 企业股权法人化现象,构成了法人持股的一大特征。

据统计,日本1949--1984年,个人股东的持股率从69.1%下降为26.3%,而法人股东的持股率则 从15.5%上升为67%,到1989年日本个人股东的持股率下降为22.6%,法人股东持股率则进一步上升为72%,正由于日本公司法人持股率占绝对比 重,有人甚至将日本这种特征称为“法人资本主义”。

由于德日在法律上对法人相互持股没有限制,因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有两种形态,一种 是垂直持股,如丰田、住友公司,它们通过建立母子公司的关系,达到密切生产、技术、流通和服务等方面相互协作的目的。另一种是环状持股,如三菱公司、第一 劝银集团等,其目的是相互之间建立起稳定的资产和经营关系。

总之,公司相互持股加强了关联企业之间的联系,使企业之间相互依存、相互渗透、相互制约,在一定程度上结成了“命运共同体”。


                   三、严密的股东监控机制

德日公司的股东监控机制是一种“主动性”或“积极性”的模式,即公司股东主要通过一个能信赖的中介组织或股东 当中有行使股东权力的人或组织,通常是一家银行来代替他们控制与监督公司经理的行为,从而达到参与公司控制与监督的目的,如果股东们对公司经理不满意,不 像英美两国公司那样只是“用脚投票”,而是直接“用手发言”。但是德日公司的监控机制的特征有所不同。

1.德国公司监控机制的特征

德国公司监控机制的特征表现在两个方面:

一是德国公司的业务执行职能和监督职能相分离,并成立了与之相对应的两种管理机构,即执行董事会和监督董事 会,亦称双层董事会。依照法律,在股份公司中必须设立双层董事会。监督董事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构。德国公司法规定,监督董事会的主 要权责,一是任命和解聘执行董事,监督执行董事是否按公司章程经营;二是对诸如超量贷款而引起公司资本增减等公司的重要经营事项作出决策;三是审核公司的 账簿,核对公司资产,并在必要时召集股东大会。德国公司监事会的成员一般要求有比较突出的专业特长和丰富的管理经验,监事会主席由监事会成员选举,须经 2/3以上成员投赞成票而确定,监事会主席在表决时有两票决定权。由此来看,德国公司的监事会是一个实实在在的股东行使控制与监督权力的机构,因为它拥有 对公司经理和其他高级管理人员的聘任权与解雇权。这样无论从组织机构形式上,还是从授予的权力上,都保证了股东确实能发挥其应有的控制与监督职能。由于银 行本身持有大量的投票权和股票代理权,因而在公司监事会的选举中必然占有主动的地位,德国在1976-1977年度的一份报告中表明,在德国最大的85个 公司监事会中,银行在75个监督董事会中占有席位,并在35个公司监事会中担任主席[1]。

如果公司经理和高层管理人员管理不善,银行在监事会的代表就会同其他代表一起要求改组执行董事会,更换主要经理人员。由此可见,德国在监事会成员的选举、监事会职能的确定上都为股东行使控制与监督权提供了可能性,而银行直接持有公司股票,则使股东有效行使权力成为现实。

二是德国监控机制有别于其他国家的重要特征是职工参与决定制度。由于德国在历史上曾是空想社会主义和工人运动 极为活跃的国家,早在200年前早期社会主义者就提出职工民主管理的有关理论。1848年,在法兰克福国民议事会讨论《营业法》时就提议在企业建立工人 委员会作为参与决定的机构。1891年重新修订的《营业法》首次在法律上承认工人委员会。德国魏玛共和国时期制定的著名的魏玛宪法也有关于工人和职员要平 等与企业家共同决定工资和劳动条件,工人和职员在企业应拥有法定代表并通过他们来保护自身的社会经济利益等规定。尤其在二战以后,随着资本所有权和经营权 的分离,德国职工参与意识进一步兴起,德国颁布了一系列关于参与决定的法规。目前,在德国实行职工参与制的企业共有雇员1860万,占雇员总数的85%。 在德国的职工参与中,可以分为三种形式。其一是在拥有职工2000名以上的股份有限公司、合资合作公司、有限责任公司。这种参与方式的法律依据是1976 年通过的《参与决定法》。它涉及的主要是监事会的人选。监事会的人数视企业规模而定,在2000名以上到1万名职工以上的企业有监事会成员20名。职工 进入监事会的代表中,职工和高级职员是按比例选举的,但每一群体至少有一名代表。其二是拥有1000名以上职工的股份有限公司、有限责任公司等企业的参与 决定涉及到董事会和监事会。董事会中要求有一名劳工经理参加。监事会的人数定为11人,席位分配的过程是,劳资双方分别提出4名代表和1名“其他成员”, 再加1名双方都能接受的“中立的”第三方。其中的“其他人员”规定为不允许与劳资双方有任何依赖关系,也不能来自那些与本企业有利害关系的企业。其三 是雇工500名以上的股份公司、合资合作公司等。规定雇员代表在监事会中占1/3,在监事会席位总数多于1个席位时,至少要有1名工人代表和1名职工 代表。职工代表由工人委员会提出候选人名单,再由职工直接选举。

这样职工通过选派职工代表进入监事会参与公司重大经营决策,即所谓“监事会参与决定”,使得企业决策比较公 开,这有利于对公司经营的监督,同时还有利于公司的稳定和持续发展。因为职工在监事会中占有一定的席位,在一定程度上减少了公司被兼并接管的可能性。这也 是德国公司很少受到外国投资者接管威胁的主要原因之一,从而保护了经理人员做出长期投资的积极性。


                   2.日本公司监控机制的特征

日本银行的双重身份,决定了其必然在固定行使监控权力中,发挥领导的作用。日本银行及其法人股东通过积极获取 经营信息对公司主管实行严密的监督。一方面,银行作为公司的主要股东,在盈利情况良好的条件下,银行只是作为“平静的商业伙伴”而存在。另一方面如果公司 盈利开始下降,主银行由于所处的特殊地位,能够很早就通过营业往来帐户、短期信贷、与公司最高管理层商业伙伴的长期个人交往等途径获取信息,及时发现问 题。如果情况继续恶化,主银行就可以通过召开股东大会或董事会来更换公司的最高领导层。                     日本的董事会与美国很相似,基本上是实行业务执行机构与决策机构合二为一。但是日本董事会的股东代表特别少,从总体上看具有股东身份的仅占9.4%(主 要股东为5.7%,股东代表为3.7%),而在上市公司特别是大公司中,具有股东身份的仅占3.9%,其余大部分都是内部高、中层的经理管理人员等,从 董事会成员构成可以看出,董事会不是股东真正行使监控权力的机构。另外从表面上看,日本公司董事会也没有银行的代表,实际上并非如此,在日本公司董事会 中,有一名以上的董事常常是公司主银行的前任主管,这是日本商业银行的通行做法。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息,并对公司主管实行严密监控,当 对公司主管经理的经营业绩不满意时,就可以利用股东大会罢免这些经理人员。                     日本公司还通过定期举行的“经理俱乐部”会议对公司主管施加影响。尽管“经理俱乐部”会议是非正式的公司治理结构,但它实际上是银行和其他主要法人股东真 正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上,包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。


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[1] 冯根福.西方主要国家公司股权结构与股东监控机制比较研究. 北京:当代经济科学.1997(6)